Cada día es más frecuente en empresas multinacionales, corporativos o start ups participar en proyectos donde los equipos están compuestos por personas ubicadas en diferentes países del mundo, con idiomas, horarios, culturas y formas de trabajar diferentes.
Para un Líder de Proyecto es todo un reto lograr que su equipo multicultural se integre, trabaje a buen ritmo, con un ambiente de trabajo agradable y con el performance deseado.
En seguida encontrará 7 recomendaciones para la buena gestión de proyectos con equipos multiculturales, veamos:
- Conocer el objetivo estratégico del proyecto. Usted como líder, debe saber cual es el objetivo estratégico del proyecto. En muchos casos en grandes empresas, los proyectos se ven como islas, proyectos que tienen un propósito definido, pero no hay claridad en su participación en el portafolio de la compañía, haciendo que se pierda la importancia y el impacto que generará. Para lograr más compromiso y entendimiento por parte del equipo, comunique el objetivo del proyecto, los beneficios económicos, de calidad y/o de productividad para su región y demuestre que es vital para lograr una estrategia de la compañía. Conocer el objetivo del proyecto empodera al equipo.
- Elaborar un mapa de los integrantes del equipo. Es muy importante que entienda el rol que jugará cada uno de los participantes en el proyecto. ¿Quiénes son?, ¿En qué lugar del mundo residen?, ¿Qué idioma hablan?, ¿Qué horarios de trabajo manejan?, ¿Están asignados tiempo parcial en el proyecto?, ¿A quien reportan? Una vez que cuente con esta información, haga un mapa de su equipo, analice las mejores opciones de comunicación, de desempeño, realice una junta informal solo para conocerse; lo ideal es que esta junta sea con video abierto. De estos proyectos se generan amistades entre personas de diferentes países que pueden durar toda la vida.
- Esté al tanto de las noticias locales de los integrantes de su equipo. Las situaciones especiales en los diferentes países y/o regiones varían mucho; hay países donde los temblores son frecuentes, aquellos donde se presentan muchas huelgas, o donde hay una situación económica particular a considerar. Este atento a las posibles afectaciones que esto puede traer al proyecto y a los miembros del equipo. Es de vital importancia que los miembros se sientan “personas” antes que un “ejecutor de una actividad” y también para que se sientan parte “de” un equipo. Es muy gratificante y motivador que mi líder de proyecto se interese en mi como persona.
- Informe a los interesados indirectos del proyecto. A diferencia de los principales stakeholders, los interesados indirectos son aquellos líderes que no están afectados directamente con el proyecto pero que deben estar informados de su existencia y del progreso; pueden ser líderes regionales o líderes locales. ¿Por qué?, porque puede pedir su retroalimentación y apoyo en caso de problemas locales; porque puede ayudar en caso de necesitar recurso adicional; porque su feedback en caso de circunstancias difíciles, le será de gran valor. Siempre valore el feedback de los stakeholders indirectos y manténgalos informados.
- Definan las reglas de trabajo, de comunicación, calidad, riesgos e indicadores, en equipo. Defina con el equipo las reglas de trabajo, establezca con ellos el plan de comunicación (¿Cuál es la mejor hora, día y frecuencia para reunirse?, ¿por cuál medio?, ¿se enviará minuta por mail?). Trabaje con el grupo un plan de riesgos robusto, es muy valiosa la experiencia de los participantes de las diferentes regiones. De igual manera definan en conjunto los Indicadores de Calidad a evaluar durante la ejecución del proyecto. Los equipos multiculturales son fuente de riqueza para los proyectos debido a las experiencias en diferentes ambientes de trabajo, ¡aprovéchelo!
- Comparta con el equipo y los stakeholders los avances del proyecto. Una vez haya definido los Indicadores del Proyecto, por ejemplo, número de entregables, número de procesos ejecutados, compártalos a los diferentes interesados, siempre tomando en cuenta el idioma y el perfil del receptor. Los reportes gerenciales deben ser concisos fáciles de leer, cortos y en el idioma de los interesados, estos por lo general son mensuales o bimestrales. Los reportes para mandos medios y que corresponden a los stakeholders más interesados, deben seguir siendo gerenciales, pero incluyendo riesgos y/o problemas que se han presentado; Para el equipo de trabajo, cuente con plantillas compartidas donde los miembros puedan consultar el status actualizado. Exponga los indicadores en un lugar donde el equipo y los stakeholders puedan consultarlos en cualquier momento, esto da veracidad al proyecto.
- Sea flexible, pero presione cuando lo necesite. Si detecta que algún miembro del equipo no está dando el rendimiento esperado, investigue la razón, puede ser que esta persona no esté asignada tiempo completo al proyecto o tenga sobrecarga de trabajo en el país local o en otros proyectos regionales; puede ser que no entienda porque tiene que colaborar en este proyecto o puede no estar capacitada para el trabajo. Contacte al jefe directo del miembro del equipo y platicarle su preocupación; busque apoyar a la persona. Detectar elementos que no aportan al proyecto es importantísimo para el éxito del mismo, sino se encuentra en su misma región indague e investigue la razón de la situación.